martes, 23 de mayo de 2017

3 CRITERIOS CON LOS QUE SE EVALUAN LOS SERVICIOS



Juan se dirige a una entidad bancaria a realizar una transacción. Sin que él lo sepa lleva 3 condiciones con las cuales va a “medir” o evaluar el servicio que esa organización le va a brindar.

Nunca ha recibido un curso de servicio al cliente, pero él es un cliente y ha adquirido con el tiempo estas 3 condiciones; ellas son:

  1. TIEMPO: Juan ingresará pensando en ser atendido en el menor tiempo posible. Si ello se cumple su satisfacción va a ser mayor. Por el contrario, una atención tardía le generará una sensación poco agradable hacia la institución bancaria.

  1. SOLUCION: él va a que le resuelvan algo. Una solución a su requerimiento le generará una tranquilidad, la cual se reflejará en una buena percepción hacia el Banco.

  1. ATENCION CORDIAL: al igual que todos los demás consumidores, Juan espera que la persona del Banco que le va a atender sea cortes, respetuosa y con una actitud de ayuda. De no recibirla se sentirá a disgusto.

Estas 3 condiciones se denominan parámetros de evaluación del servicio.

Todos los consumidores los poseemos y con base en ello calificamos los servicios que recibimos de cualquier negocio u organización.

Con solo uno que no se de a gusto del consumidor la calificación que obtendrá la organización no va a ser positiva.



SITUACIONES PRÁCTICAS

Vamos a revisar los siguientes casos con el fin de ilustrar de mejor manera esta situación.


Caso No. 1:

Juan llega al Banco, hace fila por más de 45 minutos. Al momento de llegar a la ventanilla, el Cajero le atiende muy bien y le resuelve su situación.

Análisis de este caso:

Si duda Juan saldrá bastante agradado con dicha entidad. No le otorgará al Banco un 100% en servicio por cuanto la demora en la fila le genero molestia. Es posible que Juan se diga a si mismo: “si este Banco fuese más rápido en la atención, el servicio sería extraordinario”.


Caso No. 2:

Juan ingresa al Banco. Hay pocos clientes, así que en menos de 15 minutos ya está en la ventanilla. El Cajero que le atiende esta con una actitud negativa. Casi no habla. Hace gestos de enojo. Su rostro muestra apatía. Al final le resuelva la necesidad de Juan.

Análisis de este  caso:

Cuando Juan salga de esa entidad va pensar lo feliz que le hizo salir tan rápido, pero no va a estar a gusto, ya que el Cajero, posiblemente le hizo pasar un mal rato. Es probable que Juan salga del Banco pensando: “Que Cajero tan amargado. No debería trabajar ahí. Lastima, ya que el servicio es rápido.”

Si en ese momento se le preguntará por su calificación al servicio recibido posiblemente no llegaría ni a 70%


Caso No. 3:

Juan ingresa al Banco. Le tomo ser atendido 30 minutos. El Cajero le atendió gentilmente, pero el sistema de computo fallo para la transacción que él tenía que hacer y le indicaron que debía volver más tarde.

Análisis de este  caso:

Es muy probable que Juan se vaya del Banco muy molesto. No solo no pudo hacer su transacción, sino que además debe volver otra vez. Juan se preguntará a si mismo: “Y el tiempo que pierdo en este proceso quién me lo paga”.

La calificación al servicio recibido no debería de llegar ni a un 50%, a pesar que el Cajero lo trato bien.


Caso No.4:

Juan ingresa al Banco y es atendido casi 60 minutos después de su llegada. El Cajero fue grosero y falto de cortesía. El trámite que iba a realizar requería de una información que Juan debía llevar; pero como no la tenía tuvo que hacer fila en el área de servicio al cliente y luego volver a realizar la fila para las Cajas para efectuar su operación.

Análisis de este  caso:

Este sería el peor escenario para Juan y cualquier cliente. Todos los criterios de evaluación fueron negativos y con ello su valoración. Posiblemente no le daría ni un 30% al servicio.


Conclusiones generales:

Siendo estos 3 parámetros muy puntuales, puede ayudar a las organizaciones a planificar de mejor manera su servicio a los clientes.

Cada parámetro requerirá de un diseño de servicio orientado a satisfacer las necesidades de los clientes y buscar no solo los procesos adecuados, sino las respuestas en el caso que alguno de ellos no se pueda dar a un cliente.

Motivamos a las empresas a revisar estos 3 elementos y que les sirva de guía para organizar sus labores de atención a sus clientes.

Esperamos ayudarles a visualizar el servicio de forma integral.

16 TIPS PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO



  1. Inicie el día con una agenda de tareas o trabajos que sean importantes cumplir durante esa jornada.
  2. En caso que tenga que abandonar la agenda por algún motivo, vuelva a seguir su plan tan pronto pueda. No pierda ese “norte”.
  3. Revise los hábitos tan pronto llegue a su trabajo.  determine qué hábitos le están consumiendo tiempos innecesarios y elimínelos.
  4. Acostúmbrese a llegar siempre a la misma hora.  Este hábito le permite estructurar su agenda de trabajo diariamente.
  5. Analice cual es su tiempo más productivo, en la mañana o en la tarde,  concentre las tareas más importantes en ese tiempo.   En el otro tiempo realice tareas poco importantes y que le consumen más tiempo.
  6. Tenga un proceso de trabajo en su escritorio. Por ejemplo tenga un lugar para trabajos que ingresan, otro para trabajos en trámite y otro para trabajos a archivar.
  7. Tenga un mecanismo para clasificar los trabajos por su prioridad.  Utilice colores, por ejemplos.  De esa forma podrá atender los trabajos con un orden.
  8. Organice su escritorio de acuerdo a los recursos que utiliza con mayor frecuencia.  Por ejemplo, si utiliza el teléfono constantemente, este debe estar cerca de su mano.  De esa manera se evita estar perdiendo tiempo alcanzando y devolviendo los recursos más necesarios.
  9. Trate de planificar las salidas de su lugar de trabajo. haga la mayor cantidad de acciones cuando va a salir.  De esa manera se evita estar abandonando su área de trabajo frecuentemente.
  10. Evite las charlas de “pasillo”.  Eliminan tiempo valioso.
  11. Determine cual mecanismo de comunicación es el más apropiado en cada caso.  Puede ser una llamada o envió de un correo electrónico o una visita.  Esto le permitirá ahorrar tiempo.
  12. Si tiene que explicar algo complejo y lo tiene que hacer en forma constante ayúdese con algún documento que resuma los principales puntos que le interesa transmitir.   Posteriormente envié ese documento a la persona con la que usted esta hablando.  De tal manera que no pierda tiempo explicando varias veces la misma cosa.
  13. Si posee personal a cargo trate de delegar la mayor cantidad de tareas rutinarias y de poca importancia.
  14. Establezca el hábito de revisar los correos electrónicos en ciertos periodos al día.  Si lo hace sin ningún orden es muy probable que se “enganche” constantemente y esto sume al día mucho tiempo mal administrado.
  15. Cuando da o recibe instrucciones de otra persona, tenga claramente definido el objetivo de lo que esperan de usted, de esa manera se evita hacer un trabajo varias veces.
  16. Cada vez que pueda limpie y organice su escritorio.

martes, 29 de noviembre de 2016

UNA MALA EXPERIENCIA EN SERVICIO AL CLIENTE



Recientemente fuimos testigos, como clientes de una situación que amerita analizarse alrededor de los conceptos más elementales de servicio.

Nos permitimos compartirla como una experiencia que se debe erradicar en nuestras organizaciones y lograr con ello maximizar la percepción que los clientes tienen sobre ellas.

La experiencia que vamos a relatar tiene tres actos.


ACTO 1

En la primera parte el cliente visita una organización por cuanto requiere que le emitan un documento en el cual se indica el tiempo de contar con los servicios de la misma. Este documento lo debe presentar a una entidad bancaria.

Le atiende una Colaboradora quien le toma los datos y al percatarse que el servicio prestado al cliente tiene más de 20 años le señala que debe hacer una solicitud especial, por cuanto estos datos no están en la plataforma informática actual (debido a la antigüedad)

Le señala que ese trámite toma 3 días. De haber sido un caso reciente, el documento se le entrega inmediatamente.

El cliente no tiene otra opción, así que acepta.

La Colaboradora le indica que cuando venga a retirar el documento, primero debe ir al área de cajas y pagar el equivalente a 6 dólares por el trámite.

Así quedan.


ACTO II

La segunda parte de esta historia inicia cuando el cliente vuelve otra vez a la organización.

No pudo hacerlo a los 3 días, sino que por razones laborales lo hizo 8 días después.

Llega al área de cajas y se topa que hay 4 ventanillas, pero solo una Cajera.

Toma la ficha y se sienta.

La fila va lenta.

De repente ve como un trabajador de esa misma organización se coloca cerca de la caja que esta abierta (recuerden que es la única abierta) y cuando el cliente que están atendiendo se va, le entrega un documento a la Cajera y esta le realiza el trámite.

Pasado 10 minutos de estar esperando a ser atendido el cliente observa como otros 2 empleados de la organización hacen lo mismo. Por lo que con mayor detalle comienza a analizar que es lo que está pasando.

Logra divisar que cerca de la caja hay una ventanilla con un rotulo que dice “Liquidación de viáticos y caja chica para empleados”. Pucha, el cliente se dijo, “ya entendí”.

Estos empleados liquidan sus viáticos y no hacen fila, se meten. Afectando el servicio a los clientes.

Después de casi media hora, el cliente es atendido y por supuesto su molesta es evidente.

Entonces, se dirige a la ventanilla a retirar el documento.


ACTO III

En la tercera parte, vemos al cliente tomando otra ficha para ser atendido en el área de servicio al cliente. Está en espera de que le entreguen el documento que debe presentar al Banco.

Cuando le toca ser atendido le entrega el comprobante de pago a la Funcionaria que le atiende y su cédula de identidad.

La Funcionaria busca el documento en el sistema, y ¿qué creen?

No está confeccionado, “por ser un caso antiguo”.

El cliente “estalla” evidentemente. La Funcionaria, la cual no sabe todo lo que acaba de pasar el cliente, no reacciona, sino que se intimida y le pide perdón.

Acto seguido le indica lo siguiente: “déjeme ir a buscar al compañero que tramita los expedientes viejos y ver si NOS puede ayudar con su caso”.

El cliente no responde. Está furioso y estático.

10 minutos después la Funcionaria llega a al cubículo y le da la respuesta que menos espera el cliente.

“Mire… que pena con usted. Le pido disculpas… pero el compañero del archivo está incapacitado y vuelve hasta la otra semana… yo haré todo lo posible para tenerle el documento entre ocho días… déme su número telefónico y lo llamo tan pronto lo tenga…”


¿Cuál sería su reacción como cliente en ese momento?


Analícelo y tome este caso como una experiencia que ningún cliente desea pasar.


PORQUE LOS CLIENTES SON FIELES



Efectuando una revisión del término fidelidad nos topamos con una descripción interesante escrita en Wikipedia que señala:

“… en su nivel más abstracto implica una conexión verdadera con una fuente.”

Es interesante por cuanto nos señala que ser fiel implica conectarse con una fuente. Esa fuente puede ser cualquier cosa: una persona, una empresa, un producto, una marca, un sitio, etc.

Por su parte la conexión es una acción subjetiva que genera un vínculo estrecho entre la persona y la fuente.

¿Por qué un consumidor es fiel a una marca de vehículos?, pues la respuesta es que hay una CONEXIÓN entre él y esa marca.

¿Por qué hay consumidores que no compran un producto sino encuentran la marca que buscan?, pues porque el otro producto que está disponible no le genera una conexión emocional.

Esta conexión es muy subjetiva, pero poderosa.

Hay clientes que siguen comprando en un negocio porque han llegado a conectarse tan fuerte a ella que pierden de vista otros criterios decisorios, tales como el precio.

La fidelidad es un premio para las empresas. Es decir se lo tienen que ganar. No viene solo.

Una empresa que genera la conexión emocional logra el premio, las que no lo hagan no podrán gozar de este fruto deseado.

Siendo un aspecto perceptivo, es importante que las empresas evalúen si sus acciones les están ayudando a fidelizar a sus clientes.

Para brindar algunas respuestas al por qué están o no logrando la conexión, nos permitimos presentar una lista de evaluación que tiene como objetivo validar las acciones empresariales para lograrlo:

¿Sus empleados generan una conexión a través de su servicio a los clientes?

¿Sus empleados cuentan con la capacitación necesaria para atender las necesidades, requerimientos o inquietudes de sus clientes?

¿Las acciones de sus trabajadores son consistentes en el tiempo?

¿La forma en como hacemos los negocios con nuestros clientes les facilita las cosas a ellos?

¿Las experiencias de los clientes, al contactar a los representantes de la empresa se pueden considerar como agradables?

¿Los clientes salen satisfechos del contacto con su empresa?

¿Su empresa ha diseñado procesos pensando en sus clientes?

¿Su empresa ha diseñado el espacio físico de las instalaciones, pensando en los clientes?

Los sistemas de comunicación que tiene la empresa ¿facilitan las cosas a los clientes?

Su empresa ¿responde a las promesas dadas a sus clientes?

Su empresa ¿recompensa a los clientes por su fidelidad?


Creemos vital que las empresas en nuestros días evalúen sus acciones y determinen si están incentivando a los clientes a ser fieles.

La fidelidad se gana. Hay que trabajar en ella.

lunes, 14 de noviembre de 2016

COMO MANTENER UN ESTANDAR DE SERVICIO AL CLIENTE



Sin duda alguna esta pregunta tiene mucho interés para las empresas. Ya que de ello se puede generar un nivel de satisfacción de los clientes que les motive a seguir manteniendo relaciones con estas.

Para dar respuesta vamos a iniciar con varios cuestionamientos que se deben de hacer al interior de las empresas para determinar su situación actual. Es un punto de partida para el análisis.

Veamos las interrogantes:


1.- ¿Cuenta su organización con una MISIÓN clara sobre el área de servicio?
2.- ¿Existen procedimientos validados (que demuestren ser efectivos)?
3.- ¿Sus Colaboradores han sido capacitados en esos procesos?
4.- ¿Hay una adecuada supervisión para garantizar que los procesos se apliquen?
5.- ¿Existe algún tipo de metodología que permita re entrenar  a los Colaboradores que no cumplen con la aplicación de los procesos?
6.- ¿Se cuenta con algún sistema de recompensa a los Colaboradores por la buena ejecución de los procesos?
7.- ¿Se cuenta con el personal idóneo para los puestos de atención a clientes?
8.- ¿El estilo de liderazgo que aplica la empresa facilita mantener los estándares de servicio?
9.- ¿Se cuenta con una metodología para analizar el grado de satisfacción que tienen los clientes?
10.- ¿Se efectúa algún tipo de estudio sobre la competencia y la forma de atención a sus clientes?

Con estas interrogantes, consideramos que se puede diagnosticar la situación actual y los correctivos que se pueden realizar para mejorar los estándares de servicio a los clientes.

En nuestra experiencia un ESTÁNDAR de servicio requiere de tres elementos esenciales:

  1. La existencia de un parámetro. En este caso es el proceso.
  2. La capacitación al personal de estos procesos
  3. La supervisión para garantizar que los mismos se apliquen.

Por otro lado la empresa debe evaluar si el factor LIDERAZGO está generando las condiciones apropiadas para que los estándares sean efectivos.

Un liderazgo claro y poderoso lograra mantener los estándares de servicio. Por su lado, un liderazgo “pobre” o no adecuado generará que los estándares no sean la prioridad y por ende un deficiente servicio a los clientes.

Proponemos en este artículo analizar las 10 interrogantes y con ello diseñar un plan de trabajo que se oriente a generar estándares adecuados de servicio a los clientes.

Esperamos ayudar con ello a las empresas en este objetivo. Buena suerte con ello.

martes, 4 de octubre de 2016

11 ACTITUDES QUE PUEDEN ASUMIR LOS EQUIPOS DE TRABAJO



En entrenamientos a trabajadores en el tema de trabajo en equipo hemos notado que los equipos muestran ciertas características o actitudes que son comunes entre ellos, a pesar que son de empresas y trabajos muy distintos; es decir no hay relación entre ellos.

Estas características o actitudes deseamos comentarlas porque pueden ser el reflejo de situaciones que pueden estar sucediendo al interior de sus organizaciones y pueden ayudarles a entender la dinámica que se viven a lo interno de los equipos de trabajo.

Estas características o actitudes las comentamos a continuación.


  1. Unos integrantes del equipo participan y otros no. Lo que generan que el trabajo se recargue más en algunos miembros del equipo.
  2. Fácilmente se dispersan. Cualquier situación puede alejar a los integrantes de los objetivos trazados y por ende se “desconcentran” de la actividad que están realizando.
  3. Se hace evidente la necesidad de que ALGUIEN los dirija. Si no se ha nombrado a un líder formal, el equipo lo va a designar.
  4. Si el objetivo y metas no están claros, les es difícil llegar a concretar algo.
  5. A algunos integrantes les cuesta mucho integrarse. Se nota que no quieren o no saben cómo integrarse al equipo, por ende no participan o bien mantienen un “perfil bajo”. Algunos se alejan del resto de integrantes del equipo.
  6. Si hay desorden el equipo no logra resultados. Y si los logran lo hacen ante un alto costo.
  7. Algunos integrantes del equipo “sacan del foco” a otros. Puede ser a propósito o no, pero el efecto es que logran dispersar a algunos miembros y por ende la meta no se cumple en el tiempo indicado.
  8. Las actitudes, buenas o malas, se convierten en un virus. Si alguien tiene una actitud negativa, por ejemplo, pronto otros en el equipo la van a “padecer”.
  9. Cuando están todos juntos la noción del tiempo se puede perder. Y por ende las metas se cumplen con algún grado de retardo.
  10. Ese tiempo perdido se convierte en un acto de improductividad y por ende el equipo logra sus resultados pero consumiendo más recursos.
  11. Al final el tema de trabajar en equipo es una acción en donde la ACTITUD está presente. Si el Colaborador NO quiere trabajar en equipo es una decisión personal que ha tomado. En síntesis: si no quiere trabajar en equipo no lo va a hacer.

Esperamos que estos apuntes les ayuden a visualizar sus equipos de trabajo y analizar la forma de poder abordar una mejora en la productividad de los mismos.

Esto se podría lograr comunicándose con los integrantes del equipo sobre estos puntos y buscar la mejor forma de corregir los errores que se están cometiendo.

Saludos a todos y gracias por leer nuestros artículos.

jueves, 8 de septiembre de 2016

MEDICION DEL SERVICIO AL CLIENTE A TRAVES DE LOS INCIDENTES CRITICOS



Obtener información de los clientes siempre es valioso para cualquier organización. Entre más información se tenga mejor idea se tendrá de las percepciones que tienen los clientes del servicio recibido por ellos.

Existen varias metodologías para “construir” un sistema de medición del servicio aplicable para las organizaciones. En este artículo vamos a esbozar uno en particular, el cual tiene una perspectiva diferente a la mayoría y que puede ayudar a generar un sistema de medición acorde con las necesidades de los clientes.

Esta metodología se conoce como INCIDENTES CRITICOS.

Se dio a conocer a mediados de los años cincuenta del siglo pasado por el estadounidense John Flanagan, pero sigue teniendo una gran aplicación en muchas disciplinas de la administración.


¿Qué son los incidentes críticos?

Para entender este principio vamos a describirlo conforme Flanagan lo hizo. Para él un incidente critico “es cualquier actividad humana que por si misma sea especifica y que permita hacer inferencias y predicciones… y en donde sus consecuencias son suficientemente precisas para dejar pocas dudas respecto de sus efectos.”

Estas actividades son descritas por las personas y con ello se obtiene información de primera mano de quienes actúan en determinada situación.


¿Qué relación tiene los incidentes críticos con el servicio al cliente?

Su aplicación resulta importantísima para las organizaciones, ya que se estaría obteniendo información desde la óptica de los clientes y de sus “encuentros” con las diversas aristas del servicio que reciben.

En otras palabras, la organización estaría capturando información de sus clientes y que tienen como fundamento sus experiencias (buenas y malas) con los Colaboradores, procesos, sistemas, etc. Es una perspectiva de su realidad.


¿Cuáles incidentes críticos  son útiles para construir un sistema de evaluación del servicio?

Los mejores incidentes son aquellos que cuenten historias breves del servicio que los clientes han recibido en el pasado. Deben ser historias positivas y negativas por igual.

Deben contar con dos características:

1. Ser específicas. Ello significa que la historia solo debe  contar un hecho medible y fácilmente visible. Por ejemplo, no nos sirve que el cliente señale: “Hace un mes vine y el muchacho estaba atendiendo el teléfono y al publico a la vez, eso genero que tardara más tiempo. Además su uniforme estaba sucio y parecía que no se baño ese día.”

Este incidente cuenta en realidad dos historias: a) la del tiempo del servicio y b) la presentación personal del Servidor.

En este tipo de casos será prudente separar las historias.


2. Describe conductas concretas. Esto significa que cuando la historia está “bien” contada se debe reflejar conductas o acciones de parte del Servidor. Por ejemplo una “mala” historia diría: “no me quiso atender”. No es adecuada por cuanto no agrega información para la toma de decisiones.

Un breve truco que nos puede ayudar es solicitarle al cliente que introduzca verbos o adjetivos en la historia, por ejemplo:

“El muchacho no me quiso atender, por que estaba ocupado atendiendo el teléfono y al público que estaba en la plataforma de servicio al cliente”.

“El muchacho no me atendió porque llegue 5 minutos después del cierre del negocio”.

En estos dos casos es visible la razón del porque el servicio no se le dio.


¿Cuál es el proceso para construir el modelo de medición del servicio?

Hay varias formas de hacerlo. Vamos a describir un procedimiento, el cual puede ser ajustado por la organización conforme sus necesidades.


Paso No. 1: Definir el perfil de clientes

Esta etapa es importante con el fin de identificar quienes serán los clientes que serán tomados en cuenta para la captura de las historias. Esto ayudará a no sesgar la información obtenida.

Si la empresa invita a cualquier cliente a brindar sus historias podría exponerse a que estas no sean necesariamente las que reflejen el sentir de la mayoría de ellos. O bien se obtenga información de sujetos que no están dentro de la población habitual de compra.

Para ello identifique los segmentos de clientes que su empresa tiene y haga invitaciones a una cantidad que represente a la mayoría de ellos.


Paso No. 2: Entreviste a los clientes
Una vez que logre identificar a los clientes que serán objetos de la investigación hágales una entrevista personal. Este es el método más recomendado. Si por alguna razón no es factible hacerlo, se deberá proceder a capturar la información por escrito, sea enviándoles una carta escrita o bien por correo electrónico.

La cantidad de sujetos de investigación es definida por la empresa. Este tipo de estudios no son cuantitativos sino cualitativos.


Paso No. 3: Capture las historias

A los clientes se les debe instruir sobre el tipo de historia que deben contar. Para ello especifíqueles lo que se describió antes en este documento.

Solicítele como mínimo dos historias, una positiva y otra negativa.  Entre más historias tenga será mejor.


Paso No. 4: Agrupación de las historias por artículos

Cuando ya se posean todas las historias se deberán agrupar aquellas que sean similares. Para ello se recomienda reunirlas por tipo de verbo o adjetivo descrito en la historia. Por ejemplo:

Un cliente señalo: “El servidor utilizo palabras vulgares al atenderme”
Otro cliente indico: “Recibí una serie de términos poco convenientes por parte del Ejecutivo”.

Estos dos ejemplos se pueden agrupar en un artículo que se puede denominar

Los servidores utilizan palabras y términos vulgares y poco convenientes.


Paso No. 5: Creación de categorías

Cuando se hayan reducidos los incidentes en artículos se deberán agrupar nuevamente por características similares. De igual forma se pueden utilizar verbos y adjetivos para su construcción. Estos artículos unidos formarán categorías. Se sugiere que las categorías tengan nombres más cortos y precisos.   Por ejemplo se tienen los siguientes artículos:

  1. Los servidores utilizan palabras y términos vulgares y poco convenientes.
  2. Los servidores comunican muy bien los trámites que se deben de realizar.

Estos dos artículos pueden formar una categoría que se denomine:

Efectividad en la comunicación

Se sugiere que sean así ya que ambos artículos tienen que ver con la capacidad de comunicación de los servidores.

Observe que un artículo es positivo y otro negativo. Esto no es importante para efectos de la redacción, ya que ambos reflejaran situaciones buenas y malas para cada categoría. Así deberá estar para efectos de reflejar las realidades percibidas por los clientes.


Paso No. 6: Listado de incidentes críticos

Una vez concluida las etapas anteriores se está en capacidad de escribirlos y elaborar un listado por medio del cual se observe los resultados obtenidos. Se debería contar con una estructura como la que se ejemplifica a continuación:


LISTADO DE INCIDENTES CRITICOS

EFECTIVIDAD EN LA COMUNICACIÓN:

  1. Los servidores utilizan palabras y términos vulgares y poco convenientes.
  2. Los servidores comunican muy bien los trámites que se deben de realizar.
  3. El personal de servicio logra escucharme con cuidado y darme información necesaria.

RESPONSABILIDAD EN EL SERVICIO:

  1. Los servidores me han cumplido siempre en sus ofrecimientos.
  2. Siempre me han cumplido pero tardan más de lo normal.
  3. Me han cumplido, pero la atención que me han dado no ha sido tan buena.
  4. Comparada con otras entidades aquí siempre me han dado las respuestas que busco.

ATENCION RECIBIDA:

  1. El muchacho no me quiso atender, por que estaba ocupado atendiendo el teléfono y al público que estaba en la plataforma de servicio al cliente
  2. El muchacho no me atendió porque llegue 5 minutos después del cierre del negocio.


TIEMPO DE SERVICIO:

  1. Los Cajeros son rápidos y dan una buena atención.
  2. La última vez que fui dure más de 40 minutos haciendo fila y esto me irrito mucho.
  3. Tengo poco tiempo para hacer el trámite y siempre me atraso por culpa de las filas que hay que hacer.
  4. Si por mi fuera yo no iría a realizar transacciones con su entidad, son demasiado lentos.



Paso No. 7: Análisis de los resultados

Una vez elaborado el listado de incidentes se debe valorar sus resultados para ello se recomiendan dos acciones:


1.- Acción correctiva:

Identificar los incidentes que demuestran fallas en el servicio y buscar los mecanismos para mejorarlos.

Resaltar los incidentes positivos que de alguna manera demuestran las cosas que se están haciendo bien.


2.- Identificar las necesidades de los clientes:

También es un buen momento para redactar las necesidades que yacen implícitas en los incidentes. Este análisis identificaría las prioridades que tienen para los clientes importancia.  Ello daría como resultado una lista de necesidades vitales para los clientes de la organización.


Esperamos que esta metodología les ayude con un nuevo enfoque para medir la satisfacción de sus clientes y obtener información valiosa para su empresa u organización.

Saludos.