martes, 19 de junio de 2018

PROCESO DE BENCHMARKING


A continuación se presenta un proceso para la realización de una investigación fundamentada en el Benchmarking. Util para los procesos comerciales, tanto para las áreas de marketing, ventas y operaciones.

El mismo se puede aplicar a procesos industriales o servicios. 

El mismo consta de 5 etapas o ciclos. Cada uno con un objetivo claro y definido. Este es un proceso progresivo, por lo que cada etapa debe de darse en forma secuencial y ordenada.


ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING


1.- LA NECESIDAD

El proceso de benchmarking inicia con una definición clara de la necesidad que la empresa tiene y que le motiva a buscar otras experiencias fuera de su organización.

Es normal que en esta etapa se haga un diagnostico de la situación actual, lo cual permite documentar qué hay y qué problemas se han detectado.

Todo con el fin de iniciar el proceso de mejoramiento.


Ejemplo ilustrativo:(se selecciono este tema debido a su sencillez)

Actualmente hacemos un coctel de frutas y bebidas alcohólicas que creemos que es bueno, pero no tenemos certeza si hay otra forma de realizarlo mejor. Estamos invirtiendo alrededor de quince mil pesos en realizar la bebida. Además hemos notado que no siempre tiene el mismo sabor, a pesar de realizar "una misma receta".


2.- TRABAJO DE CAMPO

Esta fase consiste en realizar una labor en el mercado con el fin de recabar información que nos ayude en nuestro análisis. Nuestro objetivo es determinar en dónde y en quién vamos a buscar información que nos ayude en la recolección de los datos.

Siguiendo con el ejemplo: Con base en una investigación hemos logrado determinar que un vecino nuestro hace cocteles y que los mismos son altamente recomendados por otras personas. De hecho los hemos probado y en efecto tienen el sabor, textura y olor que nos gustaría que tuviesen los nuestros.

Así que seleccionamos hacer el estudio al vecino.

Para ello vamos a negociar que nos brinde su receta y forma de hacerlo


3.- Metodología de trabajo

Para la realización de un estudio de benchmarking es importante considerar 4 elementos que ayudan en su formulación.

Estos 4 elementos se analizan tanto a lo interno de la empresa como en el sujeto que se seleccionó para el estudio. Estos elementos son la base de la comparación.

Los mismos son los siguientes:

3.1. Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades, que se interrelacionan entre si y que tienen un orden lógico. Todo proceso tiene un inicio y un fin. Al concluir las actividades se debe obtener un producto final acabado.

En un proceso de benchmarking el proceso puede ser el objeto del estudio o bien los siguientes elementos.

Ejemplo ilustrativo:
Para seguir con el caso que iniciamos, vamos a describir cuál es el proceso que seguimos para la confección del coctel:

a) Conseguimos los ingredientes
b) Lavamos, pelamos y limpiamos las frutas.
c) Mezclamos todos los ingredientes, sin ningún orden ni tamaño.
d) Batimos la mezcla, no tenemos ningún tiempo de ejecución.
e) Servimos la mezcla en copas a temperatura ambiente.

Ahora se debe contar con el proceso que utiliza el vecino.


3.2.- Practicas

Las prácticas son todos aquellos métodos o técnicas que se llevan a cabo para desarrollar una actividad. Puede haber diferentes prácticas para una misma actividad y ello permite mejorarlas. Las prácticas son las acciones que hacen posible lograr los productos.

Ejemplo ilustrativo:

Vamos a considerar la actividad 1 del proceso para confeccionar el coctel.

Actividad 1: Conseguir los ingredientes

Práctica: hacer una lista e ir al supermercado más cercano a comprarlas
Ahora sería importante ver si el vecino tiene esta actividad y cuál práctica realiza.


3.3.- Medición

La medición es una medida que permite cuantificar el desempeño de los procesos y sus prácticas. Es fundamental que se logre medir de forma objetiva, consistente y fuera de sesgos que generan confusión en el análisis de los datos.

Ejemplo ilustrativo:

Actividad 1: Conseguir los ingredientes

Práctica: hacer una lista e ir al supermercado más cercano a comprarlas

Medición: 1) Invertimos 15 mil colones, para un total de 20 cocteles.
               2) Invertimos una hora y media en ir al Supermercado y adquirir los ingredientes.


3.4.- Permisor

Son las condiciones o factores que influyen en la eficacia de una práctica. Esta influencia es de forma directa y afecta los resultados esperados. Estos permisos permiten analizar las razones del porque hay prácticas que tienen los mismos insumos, pero generan resultados diferentes.

Ejemplo ilustrativo:

Actividad 1: Conseguir los ingredientes

Práctica: hacer una lista e ir al supermercado más cercano a comprarlas

Medición: 1) Invertimos 15 mil colones, para un total de 20 cocteles.
                 2) Invertimos una hora y media en ir al Supermercado y adquirir los ingredientes.

Permisor: 1) La experiencia que tenemos en la preparación de los cocteles.
                   2) Calidad de los utensilios que se usan en la preparación.
                   3) Calidad de los ingredientes adquiridos

En nuestro caso la situación es la siguiente:

    1.- Poca experiencia, tenemos tan solo unos meses de preparar cocteles.
2 2.- Los utensilios son los que tenemos en la cocina, no son especializados.
3 3.- Los ingredientes los compramos en un supermercado clase media-baja


4.- Análisis de la información recopilada

Con base en esta metodología se realiza la captura de la información y con ello determinar la situación que hay entre nuestro proceso y el del investigado.
Los datos recopilados se pueden verter en una matriz de análisis similar a la siguiente:

  

Etapa de la investigación
NOSOTROS
SUJETO INVESTIGADO
Proceso

5 actividades antes descritas


Practicas
Hacer una lista e ir al supermercado más cercano a comprarlas


Medición
1)     Invertimos 15 mil pesos, para un total de 20 cócteles.
2)      Invertimos una hora y media en ir al Supermercado y adquirir los ingredientes.


Permisor
1)      Poca experiencia, tenemos tan solo unos meses de preparar cócteles.
2)      Los utensilios son los que tenemos en la cocina, no son especializados.
3)      Los ingredientes los compramos en un supermercado clase media-baja



5.- Análisis GAP

Con base en los resultados obtenidos se debe determinar los GAP o diferencias entre ambos estudios.

Con ello la empresa determina los ajustes que se deben hacer. Esta etapa tiene que ver con la toma de decisiones sobre las prácticas que se deben de incorporar en los procesos.


REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO



REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO EMPRESARIAL 

Por Destrezas Comerciales S.A.

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Escribir sobre el tema del liderazgo es muy común. De hecho podemos encontrar un sinnúmero de artículos, revistas, videos, etc que tratan sobre este tema.

En este articulo nuestro interés es poder compartir con ustedes una visión más práctica sobre este tema y ayudar en el análisis que se le debe de dar a criterio de las necesidades empresariales.




¿Qué es liderazgo?  Sin duda la pregunta central que se esgrime sobre este tema. En casi todas las definiciones que vemos se ha podido concluir que para ser líder se necesita de algún grado de influencia hacia otra persona o grupo de ellas.                   
Entonces queda claro que liderazgo es el arte de influencia en otros.



Con esta definición surge una nueva pregunta: ¿qué tipo de influencia se ejerce sobre otros?

Esto es lo que comúnmente las personas confunden al hablar del líder negativo y positivo, y nos vamos a explicar a continuación.
Al revisar la historia humana nos vamos a encontrar con personajes que han influenciado en un alto grado. Imaginémonos nada más a los siguientes: Moisés, Jesucristo, Alejandro El Grande, Herodes, y más recientemente Hitler, Mao, Churchill, Lincoln, Mándela, etc

Todos estos personajes tiene en común el grado de influencia que han ejercido sobre otros, pero lo que los diferencia es la forma de hacerlo. Para muchas personas entre ellos hay personajes nefastos, pero también los hay quienes transformaron la sociedad en forma positiva.

En esta última reflexión es donde podemos afirmar que el tipo de influencia que ejercen estos líderes es lo que hace negativo o positivo su poder.


Por ello podemos concluir que no hay lideres buenos ni malos, en si son lideres. Sin embargo las acciones que hicieron y sus consecuencias es lo que podemos calificar de buenas o malas.


EL LIDERAZGO EMPRESARIAL


Sin embargo en este artículo vamos a focalizarnos a discutir sobre los líderes empresariales.

Para iniciar vamos a polemizar con la siguiente frase:


“No necesariamente quien es jefe es un líder”


Para responder a esta afirmación debemos reflexionar un poco más.


En principio todo jefe debería ser un líder. Esto sería lógico. Sin embargo en la práctica la situación es otra.

Hay jefes que no tienen el grado de influencia que requieren para ser éxitosa su gestión. Entonces, son jefes pero no lideres.

Para que un jefe sea líder debe contar con la admiración y ser seguido por sus subalternos.


En el mundo empresarial líder es aquel que cuenta con las siguientes características:

  1. Influye sobre sus Colaboradores
  2. Estos sienten aprecio y admiración por su líder.
  3. El líder ha logrado transformar a su equipo de trabajo.
  4. Tiene claro el rumbo a seguir y así lo hace saber.
  5. Predica con el ejemplo.
  6. Hace los cambios necesarios.
  7. Tiene metas y objetivos claros.
  8. Se comunica de forma clara y precisa.
  9. Es un ejemplo para sus Colaboradores
  10. Motiva a su equipo a lograr los objetivos.


Revisa este pensamiento y obtén tus propias conclusiones

Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder Jack Welch, CEO de General Electric y expositor en temas de liderazgo.



UN PRINCIPIO BASICO

El liderazgo empresarial parte de un principio fundamental y este radica en la siguiente afirmación:


PARA SER UN LÍDER DE OTRAS PERSONAS, SE HACE NECESARIO EMPEZAR POR SER LÍDER PARA UNO MISMO.



Según esta frase un líder debe  hacer una revisión a nivel personal y descubrir si tiene los dotes necesarios para lograr influenciar y motivar a otros.

Algunos líderes no tienen claro que sus acciones marcan a sus seguidores. Un líder que sea mal comunicador tendrá problemas con su equipo de trabajo. Un líder que no planifique llevará a su equipo por caminos tortuosos. Un líder que no sepa como controlar puede desmotivar a su gente.

El primer paso es hacer una revisión introspectiva y hacer los cambios que se requieran para mejorar.

En algún momento un líder de una empresa dijo lo siguiente: “quiero que la gente piense como yo”.   Ahí les dejamos este tema para su propia reflexión.




UNA PROBLEMÁTICA ACTUAL

Dentro de nuestra visión de ayudar a los líderes empresariales, vamos a mostrar la siguiente figura con el fin de esperar de ustedes un análisis y posteriormente, al finalizar este artículo les vamos a dar nuestra visión para ver si coinciden.

















UN MODELO PARA EL ANALISIS DEL LIDERAZGO

Para ejercer un liderazgo efectivo a nivel empresarial se hace necesario contar con un modelo a seguir.   Modelos hay muchos y distan bastante entre ellos.  Sin embargo en este artículos vamos a brindarles un modelo que tiene dos fases, ya que la segunda evoluciono de la primera, veámoslas.


En una primer instancia este modelo expuesto por Black y Mouton, autores estadounidenses, nos mostraron una visión del liderazgo en función de 4 estilos muy conocidos. Estos 4 estilos nos señalan a los líderes de la siguiente manera:


1.   Líder autoritario
2.   Líder democrático
3.   Líder motivador
4.   Líder “dejar hacer, dejar pasar”




Para efectos de no dejar pasar este tema vamos a definir brevemente cada uno de ellos. Si los conoce pase a la página siguiente:


LIDER AUTORITARIO:

Es el líder que MANDA. Es quien toma las decisiones y no permite que otros lo hagan. La fuerza es su principio básico. Las cosas se hacen porque se hacen, ese es su lema. Tiende a presionar y su visión del negocio es la que prevalece.

LIDER DEMOCRATICO:

Este es un líder que le gusta que sus Colaboradores se involucren en la toma de decisiones. Pregunta o consulta a otras personas y al final va a tomar una decisión. Es más abierto y su principal rasgo es que sabe escuchar.

LIDER MOTIVADOR:

Es un líder muy centrado en las personas. Le gusta hacer que sus Colaboradores se sientan bien y busca sacar el máximo rendimientos de estos con base en una buena relación. Es motivador y logra conseguir trabajadores 100% fieles.

LIDER DEJAR HACER, DEJAR PASAR

También conocido como “laissez-faire”.  Este estilo se caracteriza porque el líder no se involucra en nada. Sus trabajadores laboran “a la libre” o bien el líder les da libertar de efectuar sus labores basados en la confianza. Es un líder que no muestra una conducta de orientación y supervisión.




EN CONCLUSION

El liderazgo hoy en día requiere de personas que estén dispuestas a enseñar. Que tengan la capacidad de evaluar a los integrantes de sus equipos de trabajo y descubrir la eficiencia individual y colectiva.

El líder de hoy es una persona que predica con el ejemplo, que se convierte en una fuente de energía para sus seguidores.

Es la persona capaz de obtener resultados por medio de un equipo de trabajo, motivado y capaz de llevar a cabo sus tareas y obligaciones.




RESPUESTA A EJERCICIO

Si usted realizo este ejercicio vamos a compartirle nuestra reflexión.

Hoy en día los lideres formados en Universidades o centros de trabajo tienen dos fases. Por un lado son “técnicos” muy calificados, ya que se les enseña a producir, sea un producto o un servicio. Por ello el lado técnico es más desarrollado.

Sin embargo en las características como lideres no se han desarrollado mucho. Por eso ese lado es más pequeño y requiere un mayor desarrollo.


Hay jefes así. Muy buenos en la parte técnica pero que les falta aún más en su faceta de lideres.

Este tipo de artículos busca ayudarlos a crecer en esa área.

Saludos a todos.


martes, 23 de enero de 2018

LA TEORIA DEL NEGOCIO



Una gran aportación a las empresas ha hecho el señor Peter Drucker, escritor en temas empresariales, al definir un concepto vital para analizar el desenvolvimiento de estas, él la denomina como LA TEORIA DEL NEGOCIO.

Al justificar su utilidad el señor Drucker hace un análisis del porqué grandes empresas, principalmente en los Estados Unidos han cerrado o bien han decrecido significativamente, dejando de ser líderes del mercado.

Estas empresas dejaron de lado su teoría del negocio o realizaron cambios que les hicieron girar abruptamente en el “océano del mercado” y con ello perderse.


LAS EMPRESAS FALLAN POR QUE LOS SUPUESTOS SOBRE LAS QUE SE CONSTRUYERPM Y SE SIGUEN ADMINISTRANDO YA NO SE AJUSTAN A LA REALIDAD DEL ENTORNO.



LOS 3 ELEMENTOS DE LA TEORIA:

Peter Drucker brinda una interesante definición de cómo una organización puede lograr crear y consolidar su teoría del negocio. Él lo refleja en su libro Peter Drucker, su visión sobre la administración (1), señalando que la teoría tiene tres partes, a saber:


PRIMERA PARTE: EL AMBIENTE

En esta parte el negocio analiza y obtiene supuestos acerca del ambiente en que se desenvuelve la organización. Por ejemplo:

-          La sociedad
-          El mercado
-          Los clientes y usuarios
-          La tecnología
-          La competencia

Al analizar este entorno obtiene una descripción de las necesidades y características del entorno en que la organización gravita.


“Los supuestos relativos al ambiente definen por qué se le paga a una organización” Peter Drucker



SEGUNDA PARTE: LA MISION

Con base en la primera parte la organización cuenta con los supuestos ambientales, lo cual la debe llevar a definir los supuestos de su misión, en ese entorno.

La misión es un enunciado que define qué desea hacer la empresa en ese entorno y qué promesa le brinda a sus clientes. Es la razón que le impulsará a competir en ese ambiente.

Por ejemplo, el señor Drucker menciona el caso de la compañía AT&T, quienes pasados la segunda guerra mundial definieron que su misión iba a ser “el de asegurar que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio tuvieran acceso a un teléfono.”

La misión, según Drucker no debe ser algo muy complejo. Entre más sencillo y concreto le brinda mejor orientación a la organización y sus trabajadores.


“La misión define cómo se ve a si misma la organización ejerciendo una influencia decisiva en la economía y en la sociedad en general” Peter Drucker



TERCERA PARTE: COMPETENCIAS CENTRALES

En esta tercera parte, la organización debe de realizar un análisis de las competencias  centrales que necesitan para que pueda realizar su misión.

Estas competencias definen las características y cualidades que debe desarrollar la organización para ejecutar su misión.

Siguiendo con el ejemplo de AT&T, el señor Drucker señala que esta organización definió como su competencia central, la de “convertirse en un líder técnico que le permitiera a la compañía mejorar el servicio continuamente y, al mismo tiempo, rebajar las tarifas.”

Otro interesante ejemplo mencionado por el señor Drucker es el de la Academia West Point quien definió como su competencia central “la de formar lideres merecedores de confianza.”


“La competencia central define en qué tiene que sobresalir una organización a fin de mantener el liderazgo” Peter Drucker


Esta interesante teoría se puede resumir en la siguiente ilustración:




 

 
Deja como conclusión, que analizar el ambiente en donde se desenvuelve la organización es el primer paso para determinar las exigencias que esta tiene y con base en ello definir la misión que debe asumir.

Además se puede concluir que se hace necesario definir las competencias que la organización debe desarrollar para poder cumplir con su misión.

Observando este modelo en otra perspectiva se puede deducir que si el ambiente cambia, la misión y las competencias deben hacerlo igual.

Esperamos que este artículo ayude con el análisis de la organización y buscar las estrategias que ayuden a mejorar la competitivdad de estas.

Saludos.