martes, 23 de enero de 2018

LA TEORIA DEL NEGOCIO



Una gran aportación a las empresas ha hecho el señor Peter Drucker, escritor en temas empresariales, al definir un concepto vital para analizar el desenvolvimiento de estas, él la denomina como LA TEORIA DEL NEGOCIO.

Al justificar su utilidad el señor Drucker hace un análisis del porqué grandes empresas, principalmente en los Estados Unidos han cerrado o bien han decrecido significativamente, dejando de ser líderes del mercado.

Estas empresas dejaron de lado su teoría del negocio o realizaron cambios que les hicieron girar abruptamente en el “océano del mercado” y con ello perderse.


LAS EMPRESAS FALLAN POR QUE LOS SUPUESTOS SOBRE LAS QUE SE CONSTRUYERPM Y SE SIGUEN ADMINISTRANDO YA NO SE AJUSTAN A LA REALIDAD DEL ENTORNO.



LOS 3 ELEMENTOS DE LA TEORIA:

Peter Drucker brinda una interesante definición de cómo una organización puede lograr crear y consolidar su teoría del negocio. Él lo refleja en su libro Peter Drucker, su visión sobre la administración (1), señalando que la teoría tiene tres partes, a saber:


PRIMERA PARTE: EL AMBIENTE

En esta parte el negocio analiza y obtiene supuestos acerca del ambiente en que se desenvuelve la organización. Por ejemplo:

-          La sociedad
-          El mercado
-          Los clientes y usuarios
-          La tecnología
-          La competencia

Al analizar este entorno obtiene una descripción de las necesidades y características del entorno en que la organización gravita.


“Los supuestos relativos al ambiente definen por qué se le paga a una organización” Peter Drucker



SEGUNDA PARTE: LA MISION

Con base en la primera parte la organización cuenta con los supuestos ambientales, lo cual la debe llevar a definir los supuestos de su misión, en ese entorno.

La misión es un enunciado que define qué desea hacer la empresa en ese entorno y qué promesa le brinda a sus clientes. Es la razón que le impulsará a competir en ese ambiente.

Por ejemplo, el señor Drucker menciona el caso de la compañía AT&T, quienes pasados la segunda guerra mundial definieron que su misión iba a ser “el de asegurar que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio tuvieran acceso a un teléfono.”

La misión, según Drucker no debe ser algo muy complejo. Entre más sencillo y concreto le brinda mejor orientación a la organización y sus trabajadores.


“La misión define cómo se ve a si misma la organización ejerciendo una influencia decisiva en la economía y en la sociedad en general” Peter Drucker



TERCERA PARTE: COMPETENCIAS CENTRALES

En esta tercera parte, la organización debe de realizar un análisis de las competencias  centrales que necesitan para que pueda realizar su misión.

Estas competencias definen las características y cualidades que debe desarrollar la organización para ejecutar su misión.

Siguiendo con el ejemplo de AT&T, el señor Drucker señala que esta organización definió como su competencia central, la de “convertirse en un líder técnico que le permitiera a la compañía mejorar el servicio continuamente y, al mismo tiempo, rebajar las tarifas.”

Otro interesante ejemplo mencionado por el señor Drucker es el de la Academia West Point quien definió como su competencia central “la de formar lideres merecedores de confianza.”


“La competencia central define en qué tiene que sobresalir una organización a fin de mantener el liderazgo” Peter Drucker


Esta interesante teoría se puede resumir en la siguiente ilustración:




 

 
Deja como conclusión, que analizar el ambiente en donde se desenvuelve la organización es el primer paso para determinar las exigencias que esta tiene y con base en ello definir la misión que debe asumir.

Además se puede concluir que se hace necesario definir las competencias que la organización debe desarrollar para poder cumplir con su misión.

Observando este modelo en otra perspectiva se puede deducir que si el ambiente cambia, la misión y las competencias deben hacerlo igual.

Esperamos que este artículo ayude con el análisis de la organización y buscar las estrategias que ayuden a mejorar la competitivdad de estas.

Saludos.

martes, 23 de mayo de 2017

3 CRITERIOS CON LOS QUE SE EVALUAN LOS SERVICIOS



Juan se dirige a una entidad bancaria a realizar una transacción. Sin que él lo sepa lleva 3 condiciones con las cuales va a “medir” o evaluar el servicio que esa organización le va a brindar.

Nunca ha recibido un curso de servicio al cliente, pero él es un cliente y ha adquirido con el tiempo estas 3 condiciones; ellas son:

  1. TIEMPO: Juan ingresará pensando en ser atendido en el menor tiempo posible. Si ello se cumple su satisfacción va a ser mayor. Por el contrario, una atención tardía le generará una sensación poco agradable hacia la institución bancaria.

  1. SOLUCION: él va a que le resuelvan algo. Una solución a su requerimiento le generará una tranquilidad, la cual se reflejará en una buena percepción hacia el Banco.

  1. ATENCION CORDIAL: al igual que todos los demás consumidores, Juan espera que la persona del Banco que le va a atender sea cortes, respetuosa y con una actitud de ayuda. De no recibirla se sentirá a disgusto.

Estas 3 condiciones se denominan parámetros de evaluación del servicio.

Todos los consumidores los poseemos y con base en ello calificamos los servicios que recibimos de cualquier negocio u organización.

Con solo uno que no se de a gusto del consumidor la calificación que obtendrá la organización no va a ser positiva.



SITUACIONES PRÁCTICAS

Vamos a revisar los siguientes casos con el fin de ilustrar de mejor manera esta situación.


Caso No. 1:

Juan llega al Banco, hace fila por más de 45 minutos. Al momento de llegar a la ventanilla, el Cajero le atiende muy bien y le resuelve su situación.

Análisis de este caso:

Si duda Juan saldrá bastante agradado con dicha entidad. No le otorgará al Banco un 100% en servicio por cuanto la demora en la fila le genero molestia. Es posible que Juan se diga a si mismo: “si este Banco fuese más rápido en la atención, el servicio sería extraordinario”.


Caso No. 2:

Juan ingresa al Banco. Hay pocos clientes, así que en menos de 15 minutos ya está en la ventanilla. El Cajero que le atiende esta con una actitud negativa. Casi no habla. Hace gestos de enojo. Su rostro muestra apatía. Al final le resuelva la necesidad de Juan.

Análisis de este  caso:

Cuando Juan salga de esa entidad va pensar lo feliz que le hizo salir tan rápido, pero no va a estar a gusto, ya que el Cajero, posiblemente le hizo pasar un mal rato. Es probable que Juan salga del Banco pensando: “Que Cajero tan amargado. No debería trabajar ahí. Lastima, ya que el servicio es rápido.”

Si en ese momento se le preguntará por su calificación al servicio recibido posiblemente no llegaría ni a 70%


Caso No. 3:

Juan ingresa al Banco. Le tomo ser atendido 30 minutos. El Cajero le atendió gentilmente, pero el sistema de computo fallo para la transacción que él tenía que hacer y le indicaron que debía volver más tarde.

Análisis de este  caso:

Es muy probable que Juan se vaya del Banco muy molesto. No solo no pudo hacer su transacción, sino que además debe volver otra vez. Juan se preguntará a si mismo: “Y el tiempo que pierdo en este proceso quién me lo paga”.

La calificación al servicio recibido no debería de llegar ni a un 50%, a pesar que el Cajero lo trato bien.


Caso No.4:

Juan ingresa al Banco y es atendido casi 60 minutos después de su llegada. El Cajero fue grosero y falto de cortesía. El trámite que iba a realizar requería de una información que Juan debía llevar; pero como no la tenía tuvo que hacer fila en el área de servicio al cliente y luego volver a realizar la fila para las Cajas para efectuar su operación.

Análisis de este  caso:

Este sería el peor escenario para Juan y cualquier cliente. Todos los criterios de evaluación fueron negativos y con ello su valoración. Posiblemente no le daría ni un 30% al servicio.


Conclusiones generales:

Siendo estos 3 parámetros muy puntuales, puede ayudar a las organizaciones a planificar de mejor manera su servicio a los clientes.

Cada parámetro requerirá de un diseño de servicio orientado a satisfacer las necesidades de los clientes y buscar no solo los procesos adecuados, sino las respuestas en el caso que alguno de ellos no se pueda dar a un cliente.

Motivamos a las empresas a revisar estos 3 elementos y que les sirva de guía para organizar sus labores de atención a sus clientes.

Esperamos ayudarles a visualizar el servicio de forma integral.

16 TIPS PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO



  1. Inicie el día con una agenda de tareas o trabajos que sean importantes cumplir durante esa jornada.
  2. En caso que tenga que abandonar la agenda por algún motivo, vuelva a seguir su plan tan pronto pueda. No pierda ese “norte”.
  3. Revise los hábitos tan pronto llegue a su trabajo.  determine qué hábitos le están consumiendo tiempos innecesarios y elimínelos.
  4. Acostúmbrese a llegar siempre a la misma hora.  Este hábito le permite estructurar su agenda de trabajo diariamente.
  5. Analice cual es su tiempo más productivo, en la mañana o en la tarde,  concentre las tareas más importantes en ese tiempo.   En el otro tiempo realice tareas poco importantes y que le consumen más tiempo.
  6. Tenga un proceso de trabajo en su escritorio. Por ejemplo tenga un lugar para trabajos que ingresan, otro para trabajos en trámite y otro para trabajos a archivar.
  7. Tenga un mecanismo para clasificar los trabajos por su prioridad.  Utilice colores, por ejemplos.  De esa forma podrá atender los trabajos con un orden.
  8. Organice su escritorio de acuerdo a los recursos que utiliza con mayor frecuencia.  Por ejemplo, si utiliza el teléfono constantemente, este debe estar cerca de su mano.  De esa manera se evita estar perdiendo tiempo alcanzando y devolviendo los recursos más necesarios.
  9. Trate de planificar las salidas de su lugar de trabajo. haga la mayor cantidad de acciones cuando va a salir.  De esa manera se evita estar abandonando su área de trabajo frecuentemente.
  10. Evite las charlas de “pasillo”.  Eliminan tiempo valioso.
  11. Determine cual mecanismo de comunicación es el más apropiado en cada caso.  Puede ser una llamada o envió de un correo electrónico o una visita.  Esto le permitirá ahorrar tiempo.
  12. Si tiene que explicar algo complejo y lo tiene que hacer en forma constante ayúdese con algún documento que resuma los principales puntos que le interesa transmitir.   Posteriormente envié ese documento a la persona con la que usted esta hablando.  De tal manera que no pierda tiempo explicando varias veces la misma cosa.
  13. Si posee personal a cargo trate de delegar la mayor cantidad de tareas rutinarias y de poca importancia.
  14. Establezca el hábito de revisar los correos electrónicos en ciertos periodos al día.  Si lo hace sin ningún orden es muy probable que se “enganche” constantemente y esto sume al día mucho tiempo mal administrado.
  15. Cuando da o recibe instrucciones de otra persona, tenga claramente definido el objetivo de lo que esperan de usted, de esa manera se evita hacer un trabajo varias veces.
  16. Cada vez que pueda limpie y organice su escritorio.

martes, 29 de noviembre de 2016

UNA MALA EXPERIENCIA EN SERVICIO AL CLIENTE



Recientemente fuimos testigos, como clientes de una situación que amerita analizarse alrededor de los conceptos más elementales de servicio.

Nos permitimos compartirla como una experiencia que se debe erradicar en nuestras organizaciones y lograr con ello maximizar la percepción que los clientes tienen sobre ellas.

La experiencia que vamos a relatar tiene tres actos.


ACTO 1

En la primera parte el cliente visita una organización por cuanto requiere que le emitan un documento en el cual se indica el tiempo de contar con los servicios de la misma. Este documento lo debe presentar a una entidad bancaria.

Le atiende una Colaboradora quien le toma los datos y al percatarse que el servicio prestado al cliente tiene más de 20 años le señala que debe hacer una solicitud especial, por cuanto estos datos no están en la plataforma informática actual (debido a la antigüedad)

Le señala que ese trámite toma 3 días. De haber sido un caso reciente, el documento se le entrega inmediatamente.

El cliente no tiene otra opción, así que acepta.

La Colaboradora le indica que cuando venga a retirar el documento, primero debe ir al área de cajas y pagar el equivalente a 6 dólares por el trámite.

Así quedan.


ACTO II

La segunda parte de esta historia inicia cuando el cliente vuelve otra vez a la organización.

No pudo hacerlo a los 3 días, sino que por razones laborales lo hizo 8 días después.

Llega al área de cajas y se topa que hay 4 ventanillas, pero solo una Cajera.

Toma la ficha y se sienta.

La fila va lenta.

De repente ve como un trabajador de esa misma organización se coloca cerca de la caja que esta abierta (recuerden que es la única abierta) y cuando el cliente que están atendiendo se va, le entrega un documento a la Cajera y esta le realiza el trámite.

Pasado 10 minutos de estar esperando a ser atendido el cliente observa como otros 2 empleados de la organización hacen lo mismo. Por lo que con mayor detalle comienza a analizar que es lo que está pasando.

Logra divisar que cerca de la caja hay una ventanilla con un rotulo que dice “Liquidación de viáticos y caja chica para empleados”. Pucha, el cliente se dijo, “ya entendí”.

Estos empleados liquidan sus viáticos y no hacen fila, se meten. Afectando el servicio a los clientes.

Después de casi media hora, el cliente es atendido y por supuesto su molesta es evidente.

Entonces, se dirige a la ventanilla a retirar el documento.


ACTO III

En la tercera parte, vemos al cliente tomando otra ficha para ser atendido en el área de servicio al cliente. Está en espera de que le entreguen el documento que debe presentar al Banco.

Cuando le toca ser atendido le entrega el comprobante de pago a la Funcionaria que le atiende y su cédula de identidad.

La Funcionaria busca el documento en el sistema, y ¿qué creen?

No está confeccionado, “por ser un caso antiguo”.

El cliente “estalla” evidentemente. La Funcionaria, la cual no sabe todo lo que acaba de pasar el cliente, no reacciona, sino que se intimida y le pide perdón.

Acto seguido le indica lo siguiente: “déjeme ir a buscar al compañero que tramita los expedientes viejos y ver si NOS puede ayudar con su caso”.

El cliente no responde. Está furioso y estático.

10 minutos después la Funcionaria llega a al cubículo y le da la respuesta que menos espera el cliente.

“Mire… que pena con usted. Le pido disculpas… pero el compañero del archivo está incapacitado y vuelve hasta la otra semana… yo haré todo lo posible para tenerle el documento entre ocho días… déme su número telefónico y lo llamo tan pronto lo tenga…”


¿Cuál sería su reacción como cliente en ese momento?


Analícelo y tome este caso como una experiencia que ningún cliente desea pasar.


PORQUE LOS CLIENTES SON FIELES



Efectuando una revisión del término fidelidad nos topamos con una descripción interesante escrita en Wikipedia que señala:

“… en su nivel más abstracto implica una conexión verdadera con una fuente.”

Es interesante por cuanto nos señala que ser fiel implica conectarse con una fuente. Esa fuente puede ser cualquier cosa: una persona, una empresa, un producto, una marca, un sitio, etc.

Por su parte la conexión es una acción subjetiva que genera un vínculo estrecho entre la persona y la fuente.

¿Por qué un consumidor es fiel a una marca de vehículos?, pues la respuesta es que hay una CONEXIÓN entre él y esa marca.

¿Por qué hay consumidores que no compran un producto sino encuentran la marca que buscan?, pues porque el otro producto que está disponible no le genera una conexión emocional.

Esta conexión es muy subjetiva, pero poderosa.

Hay clientes que siguen comprando en un negocio porque han llegado a conectarse tan fuerte a ella que pierden de vista otros criterios decisorios, tales como el precio.

La fidelidad es un premio para las empresas. Es decir se lo tienen que ganar. No viene solo.

Una empresa que genera la conexión emocional logra el premio, las que no lo hagan no podrán gozar de este fruto deseado.

Siendo un aspecto perceptivo, es importante que las empresas evalúen si sus acciones les están ayudando a fidelizar a sus clientes.

Para brindar algunas respuestas al por qué están o no logrando la conexión, nos permitimos presentar una lista de evaluación que tiene como objetivo validar las acciones empresariales para lograrlo:

¿Sus empleados generan una conexión a través de su servicio a los clientes?

¿Sus empleados cuentan con la capacitación necesaria para atender las necesidades, requerimientos o inquietudes de sus clientes?

¿Las acciones de sus trabajadores son consistentes en el tiempo?

¿La forma en como hacemos los negocios con nuestros clientes les facilita las cosas a ellos?

¿Las experiencias de los clientes, al contactar a los representantes de la empresa se pueden considerar como agradables?

¿Los clientes salen satisfechos del contacto con su empresa?

¿Su empresa ha diseñado procesos pensando en sus clientes?

¿Su empresa ha diseñado el espacio físico de las instalaciones, pensando en los clientes?

Los sistemas de comunicación que tiene la empresa ¿facilitan las cosas a los clientes?

Su empresa ¿responde a las promesas dadas a sus clientes?

Su empresa ¿recompensa a los clientes por su fidelidad?


Creemos vital que las empresas en nuestros días evalúen sus acciones y determinen si están incentivando a los clientes a ser fieles.

La fidelidad se gana. Hay que trabajar en ella.